Artigianə si diventa:il passaggio generazionale non è un passaggio di consegne
Destini incrociati successi assicurati? Con questo interrogativo un po’ provocatorio Giusi Caboni, consulente in finanza agevolata e formazione finanziata, ha introdotto il tema dell’incontro conclusivo di Artigianə si diventa – l’esempio che fa crescere il desiderio di sperimentare dal titolo: Le regole per un buon passaggio generazionale.
Se quella del passaggio generazionale è infatti una sfida che prima o poi tocca a ogni impresa, solo il 30% delle aziende sopravvive al proprio fondatore e solo il 13% arriva alla terza generazione.
“Si tratta di un argomento delicato e cruciale. Non riguarda semplicemente trasferimenti di quote o di responsabilità, ma soprattutto di know-how e di valori, di un patrimonio di conoscenze e di competenze aziendali. Non fronteggiarlo per tempo e con i giusti strumenti può mettere in serio pericolo la continuità aziendale”.
I rischi più frequenti
Vita professionale e vita privata si intrecciano indissolubilmente e tracciare un confine tra le due diventa pressoché impossibile. All’interno di questo contesto ibrido sono tre le principali criticità che possono mettere a rischio il passaggio del testimone:
- Problemi tra generazioni
Spesso il senior, più o meno inconsapevolmente, finisce col fare ombra ai propri eredi. Senza capire la differenza tra le esigenze che hanno caratterizzato la sua esperienza e quelle delle nuove generazioni e senza comprendere quanto sia importante farsi da parte per permettere la continuità operativa aziendale.
Questo genera un carico emotivo consistente. Il conflitto si sana quando si cambia il modo di pensare. Noi tutti abbiamo paura dei giudizi. A livello familiare l’elemento giudicante è particolarmente sentito e rischia di minare la sicurezza delle nuove leve.
Si stima infatti che più della metà dei junior trovi difficile conquistarsi la stima dei collaboratori in azienda, temendo inoltre la difficoltà di lasciare le redini da parte dei senior.
- Problemi di comunicazione
Il momento di passaggio genera difficoltà comunicative che possono diventare molto dolorose e che implicano problemi socio economici e di alleanze tra generazioni.
Nel caso in cui ci sia più di un erede, il conflitto generazionale può spostarsi anche tra junior e junior, arroccandosi in posizioni non negoziabili.
- Problemi nei meccanismi di Governance
L’azienda (in genere) deve essere un’entità con governance e regole: i soci riferiscono al consiglio di amministrazione una volta all’anno, gli amministratori hanno una strategia annuale con verifica mensile, la classe manageriale procede con verifica settimanale ai capi area, i quali devono richiedere ogni ora agli operativi informazioni circa l’avanzamento del lavoro.
In un’azienda familiare non è raro incontrare una figura che spazi su ogni aspetto, generando così grossi danni (rispetto ai figli e/o parenti o a soci familiari)
Le diverse tipologie di passaggio generazionale
In base alla propria esperienza Caboni ha individuato cinque differenti modalità di passaggio generazionale:
- Affidare l’azienda ad un top manager e nominarlo amministratore delegato
- Lasciare che le cose avvengano designando informalmente un successore in base ad una facilità di relazione e di sottomissione con il
- Affidare ruoli nel marketing o nel settore commerciale agli eredi ma mantenendo costante la presenza in azienda. Apparentemente gli eredi crescono ma non sono messi di fronte alle scelte.
- Designare figlio maschio alla successione sperando nella capacità manageriale e alla figlia femmina l’amministrazione dell’azienda in supporto alla figura maschile.
- Affidarsi ad un pool di professionisti che supportano l’azienda e l’imprenditore nella pianificazione e nelle scelte strategiche per il passaggio generazionale.
L’importanza della bidirezionalità
Ciò che è importante, ha sottolineato, è lavorare sulla bidirezionalità o meglio sull’assenza bidirezionale di obbligatorietà. Bisogna capire se l’erede è il candidato giusto per quel contesto e l’imprenditore non deve sentirsi obbligato nella scelta. Allo stesso modo l’erede deve sentirsi libero di scegliere in base ai propri talenti e aspirazioni. Spesso però i meccanismi sono automatici e nell’automatismo si perdono la razionalità e la freddezza per fare scelte opportune. L’imprenditore non può occuparsi da solo di una fase così delicata, ma deve essere accompagnato. Ciò che serve è un approccio tailor made, ossia fatto su misura, indispensabile per elaborare e valorizzare al meglio una serie di requisiti:
- Comprendere cosa ci si aspetta da questo passaggio importante (aspirazioni, vision, livello di preparazione).
- Definire un patto di famiglia.
- Predisporre un piano di passaggio condiviso con obiettivi tangibili precisi.
- Cambiamenti organizzativi derivanti dal nuovo modello di governance (Consiglio d’Amministrazione, Comitati di gestione, Organigramma, responsabilità)
- Obiettivi e modalità di crescita dei familiari con ruoli di responsabilità nella nuova organizzazione,
- Stabilire risultati di business attesi e elaborare un piano delle priorità
- Coinvolgimento di tutta l’azienda nel progetto, per garantire l’esito della transizione ed evitare problematiche di bypass verso i senior
L’errore più comune – ha concluso Caboni – è quello di aspettarsi dei risultati nel breve periodo da un processo che invece richiede anni per realizzarsi in modo produttivo. Senza una strategia adeguata e un cruscotto di controllo questo processo non può realizzarsi in modo sereno ed efficiente, in quanto non si tratta, come a volte viene frainteso da alcuni, di un semplice passaggio di consegne, ma di una condivisione accurata di valori, visioni ed esperienze.
Puoi scaricare le slides dell’incontro qui.
Questa iniziativa è realizzata con il contributo finanziario della Provincia Autonoma di Trento.